当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。

第一步自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。

旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。

据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。

第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

这些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集团的腐肉，在行动上也堪称‘大破大立”，然而悲剧也由此而生。

大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现‘止跌回升’，组织内部就先乱了。

当‘空降兵’进入旭日机缘并担任要职之后，新老团队的隔阂、摩擦日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。

从国外回来的‘洋领导’移植的成功模式在元老们哪里碰壁，元老们的经验性的决策在新人哪里触礁。

更要命的是，公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。

没有凝聚力的企业，就像是临时拼凑起来的草台班子，撑不了多就，就会散崩。

吨吨吨~

陆坤把杯子里的茶水喝光，打了个饱嗝。

康师傅已有的橙汁饮料产品以及即将上马的冰茶项目，绝不能走旭日升的老路。

旭日升的营销探索中，“大代理制度、经销商制度、直营终端”都被尝试过，不幸的是，运作渠道商中，旭日各级经理专职人物就是伸手催款，而本应该主要工作协助渠道商运作市场成为虚无。

在直营阶段，人人为我腐败丛生侵蚀旭日升基业大厦流程管理、监管监督成为摆设与空架子。

陆坤回到家里的时候，发现小光头兄弟俩在看电视，此时的广告正式旭日升冰茶广告。

陡然间他想起了旭日升的广告，一对孪生兄弟、一对孪生姐妹；或许多年之后，画面会被80后、90后们在某一个特殊的时刻回忆起，而后迅速淡忘。