她这两个问题，几乎说到了这次会议的核心内容。大家有一种感觉，公司的天，要变了。因为从百分比来说25%大于现董事长的20%，公司从此由二人商量办的时代，进入群雄纷争的战国时代。

最后一项，也就是新任总经理给大家上的第一堂课，有一种虽然站得高，但看得模糊的感觉。他是从管理科学的角度讲的，怎么又涉及到物理学，这让冬子与小袁，理解起来都比较困难。

他讲的主题是《突破封闭耗散体系——向管理要效益》，果然，他的题目与今天大会的主题标语，是一致的。

所谓封闭耗散体系，这对大部分没学过管理的人来说，是比较陌生的词汇。当然，一个所谓的专家，如果不整出一些新词汇来，何以服众？

他原来虽然也是公司的高层，号称执行董事。但是，在对下面的具体管理工作中，插手很少，也没见过有什么具体的举措。现在，他成为总经理，所有管理方式，都得按他的意志为转移，那他的思想，究竟是什么呢？

他并没有在开始就解释这个管理学名词，他扯到了另外一个物理名词，有一种越扯越远的感觉。但是，听起来，好像也有些道理。

他讲的物理定理叫“熵增定理”，至于微观粒子的运动与存在方式，虽然作为他前面的话，但冬子根本听不进去，这东西太高深了，没基础弄明白。但后面的话，他总算是有些感觉了。

“在一个固定的空间里，熵值始终是不可逆的增加。这个规律提示了什么呢？熵代表着粒子运动的混乱程度。这个规律告诉我们，如果一个空间固定，或者一个封闭系统内的发展，有一个不可挽回的规律，那就是越来越混乱。”

这意思还不明白嘛，就是指公司管理会越来越混乱洗嘛。直说就行，何必乱用外国名词吓唬中国老乡。这是对前任的批评吗？但是，冬子想不明白的是，公司明明效益越来越好，事业越做越大，品牌越来越响，怎么就给出一个混乱的评价呢？

但对方毕竟是老手，他解释到：“我不是说公司现状是混乱的。公司的现状，在两位创始人的领导下，是优秀的，是良好的。但是，如果按这个状况不作改变，封闭式地发展下去，最后走向混乱，是规律，是一定的。”

这总算把台上两位老领导安慰了一下，也让下面的员工松了一口气。你早说，改进管理的目的，是为了未来的发展，就一句话的事嘛。

他解释了为什么要改变管理的原因。除了外部形势在变，竞争对手在变，我们面临的市场在变以外，更重要的是，要通过内部管理的改变，来激发企业的内在活力。

当他提出几个结论时，大家可都注意了，这可能是这新官上任三把火的方向。

“第一，要像军队那样，保持流动性，打破封闭圈。基本上有三种形势：外部楔入，横向交流，上下流动。我们的有一句口号：管理要学解放军。为什么？因为他的战斗力强，打败了比自己看起来强大得多的敌人。这里面有许多原因，但管理的优点值得借鉴。”

他分别对那三个方式进行了解释：“所谓外部楔入，解放军成立之初，就是混杂的。比如有军阀的队伍，有农民的武装，也有工人纠察队，这种混杂，保持了生物链的多样性，所以充满了生机。”

冬子觉得，他这解释，有点像玄学，人员构成与生物链的关系，就那么大吗？

“后来，迅速收编国军的俘虏，组成了自己的炮兵、工兵，迅速形成了战斗力，这也算上充分利用外部楔入的力量。”

其实，冬子听到了另外的味道。现在这个总经理，本人就是外部楔入的产物，当然为自己作解释，肯定是他的第一动机。但是，细品他的话，也不是完全没有道理。

“所谓横向交流，比如你生产部的管理者，可以到销售部去挂职一段时间，直接感受一下市场需求。就像解放军一样，司令员可以当政委，政委也可以当司令员，有时，两个职务一肩挑。这样有什么好处？一是让一线管理人员有了综合素质，二是让管理者相互之间加深理解与协同，像刘邓大军一样，形成合力。”

这是不是意味着，他上台后，面临着大量的人事调整？对于冬子这样的普通技术人员而言，换领导与调工资，才是最直接的利益调整。

“所谓上下流动。就是按实绩，能上能下，不能老呆在一个位置不动，靠资格吃饭。解放军的例子我不举了，这种例子太多。战争年代是这样，和平年代也是这样。我听说，现在解放军靠什么维持战斗力呢？兵只能当两三年，如果不能够向上晋升，就得退伍，接受新的新兵进来。官在一个位置，最多干五年，要么换岗位，要么转业，换新的人上来。始终保持人员的流动性，才是保持战斗力的关键。”

这话说得，下面的人心惶惶，估计也有些人在摩拳擦掌，好事坏事，估计都有机会了。

“以上说的是第一点，是做法。第二点，我要讲原则了。我们面对的市场竞争，就像战场一样。商场如战场，在今天是个常识。我们在努力，人家景德镇的、唐山的，也在努力。怎么办？得像军队一样冲锋，像打仗一样玩命。把钱和位置，给最玩命的那些人，才能培养出虎狼之师。华为成功了，他们就是这么干的。”

这两年，深圳那个通讯公司华为，在管理学上名声大噪，很多人把它的文化叫“狼性文化”，但创始人，确实是军人出身，管理中借鉴军队经验，好像是今天搞管理的一种时髦话语体系了。

“要打仗，最重要的一点，就是强调纪律。军令如山大家听说过吧？我们质量管理有标准，财务管理有制度，但是，人事管理，总是缺乏规范。怎么办？立规则，严执行。我们要的是能打仗能听话的人，领导把你安排到艰苦的地方，就是考验你打仗的能力。你不要不高兴，更不能找理由拒绝。临阵换将虽然是大忌，但我们也有挥泪斩马谡的决心！”

这话说得寒气逼人，看样子，这个总经理，是要动粗了。

其实这个公司，从初创以来，就是围绕着两个创始人展开的。老董事长与老总经理，在各部门都安插了自己的人，形成了权力的相互制衡与监督。但随着老董事长的辞职，这个平衡被打破了。

一个领导最大的权力有两点：一是财产支配权，二是人事调配权。关于财产支配，可以定制度，多少限额怎么审批，哪种情况可以报销。这些不仅在其它公司有现存的经验，在国家的各项经济法规中，也有体现。比如会计与出纳，不能由一个人兼任，这不是你老总的意思，这是经济的法律。

但是，对于人事调配权，就比较复杂了。对人的判断与管理，有大量的模糊地带，自由裁量权就比较大。正因为有自由裁量，所以权力就特别集中。

从理论上说，管人的人权力要大过管钱的人。当然，在现代企业中，这两种权力如何划分，大部分人不太懂。并且，如同冬子那样，普通人员，对这种事也不太感兴趣。

开会结束回来，组长给大家简要布置了工作。“新的总经理上任了，他的课你们也听了。不能白听，要听出意思来。什么意思呢？就是今后的管理制度，可能要变化了，大家作了变化的准备。我提醒大家一下，今后，管理变化，不管你是否适应，哪怕是拒绝，也不能用这个理由：以前那样，不是很好吗？这句话，千万不要说，明白吧？”

很多人都明白，但冬子要明白这句话，确实是想了好半天。直到兴奋的小薛，在茶水室，对正在泡茶的冬子说了句：“你觉得怎么样？”

冬子问到：“你指的是？”

“新老总与董事长，咋样？”

“我新来的，搞不太苦懂。”

自从受到小袁的提醒过后，冬子对这位热情的薛哥，就多了几分提防。说话，也只说一半了。

但是，薛哥这样问，却促进了冬子的理解。对组长的提醒，冬子算是有认识了。原来，新老总，最忌讳的，是拿他与董事长想比较，这是产生矛盾的炸弹，谁也不能碰。

要知道，新旧老总都在台上坐着的。都是公司的大股东，也都拥有巨大的实力。董事长作为公司创始人，最大股东，名面上是他的影响力最大。

但是，实际日常权力却在总经理手中。况且，在董事会作重大决策时，是需要按同股同权的标准投票的。假如董事长联合了几个大股东，反对总经理的意见，那总经理就坐不住了。反之，亦然。

所以，从表面上看，他们两个人是不能产生矛盾的。如果产生了，一方，得有条件地退让，就像前董事长，除了一年一度的大事，平时的小事，从来不过问，当一个太平天子，进退有余。还有一种办法，就是维持表面的和平，私底下的较量，也不会产生明显的影响。

所以，作为一名普通员工，你如果把这层窗户纸捅破了，你就破坏了两人之间这个矛盾的窗户纸。或者说，你如果说了这句话，他们本来没矛盾的，感情上也接受不了这种挑拨。

公司本是利益交换的场所，但是普通员工，相对于公司老总来说，根本就没有利益关系，这是大象与蚂蚁的生态。你能够伤害他的，只有某种意义上的感情，当然，这路伤害也只是一时的风评，实质意义不大。关键的一点是，他开除你，对于他的权力来说，对于公司的影响来说，也就是一句话、一个眼神的小事。

而小袁下午下班的路上，给冬子说了句：“我猜得没错吧？暴风雨就要来了。”